JunChen::Wish Room 1906

忘了是从哪儿知道的，第一眼看到飞利浦 Living Colors（能产生 1600 万种颜色的 LED 灯），就深爱上了这个玩意儿。去年那个时候冲动着立即想买回家，可是连 Amazon 上都没有，只能在英国、荷兰等少数几个地方能买到，考虑到价格（约 150 欧）、邮费甚至被海关查扣，最终还是没有入手。最近又在疯狂的设计上看到这个“老朋友”，真是“于我心有戚戚焉”。

她，不是用来照明的。Color your world with light —— 通过光媒为你的世界着色。因为色彩有着最佳的情感象征（通感）。

看看几段 Flash 宣传短片吧（具体在官网上看，以下是截图），表现的非常到位：

What color is...

• 美好的回忆是什么颜色？
• 爱是什么颜色？
• 慵懒的礼拜天是什么颜色？

设计与营销结合的绝佳例子。对了，值得一提的是飞利浦的设计理念：精于心，简于形（Sense and Simplicity）。他们在创新创意、简洁主义方面的探索无疑是让人敬佩的。比如 The Simplicity Event。在 iD | 公社 那儿可以看到很多飞利浦的设计。

先问一个问题：在你的记忆中，离现代最近的一位发明家是谁？

爱…迪生？我想 80% 以上（甚至更高）的朋友都是这个答案。发明家这个称谓，怎么到了科技如此发达、信息传播速度如此快的年代里就消失不见了呢？一方面是专利相关法律，一方面也是因为商业因素。

我一直坚信并宣扬着“设计师应该是发明家，应该像发明家那样思考”，发现问题，解决问题。但是，这是否是设计不能承受之重？可能，发明一样事物并不是设计师的职责。又是一场博弈。设计师们把产品经理的工作也定义为设计，产品经理对此却不屑一顾。设计师们认为设计工作并非一人为之，而是整个团队的努力，管理者冷不丁抛出一句：“借口，那我要你设计师干嘛？”

作为设计师我们可以毫不夸张的说，“设计改变世界”，但之后又觉得说这话很没有底气，一些发明是改变了世界，但是，我们在说着“设计改变世界”时候是不是有点儿牛顿式嘲笑的意味？若是不明事理之人，必会奋起反击道：“爱迪生是发明家，为什么给他戴上设计师的帽子？”。

设计是什么？设计的价值在哪里？是否你发现了（或认定了）设计的价值，所以你才成为了设计师？体验是什么？设计是为体验服务的吗？设计在企业中扮演什么角色？

在 Peter Merholz 的 Experience IS the Product 一文中，用 George Eastman 发明的胶卷和相机的例子（以及后续的服务）来证明产品=体验。但是通观全文，提到的（产品）设计概念远大于国内大部分人所理解的设计。文中提到了：Eastman 和 Jobs 都知道，必须走的更远更深入，把人们使用产品的体验放在第一位。最后他们成功了，设计能够带来巨大的商业价值。

这才是设计的真谛。无论这是 Jobs 还是 Apple 公司的设计师的设计。当企业主有着这样的设计理念，设计师应该感到幸福。而即使企业主没有这样的理念，设计师也不应气馁沮丧。

到这里，我才忽然想起以前也说过，设计的价值（可能更多的是指设计这份工作的价值）在于影响管理层，让产品往一个更好的、更利于用户的方向发展。

作为设计师，这个重担，是必须扛起来的。

“桃花影落飞神剑，碧海潮声按玉箫”

08年端午节在桃花岛。感谢 yuqi 在节日的一大早就送来了节日的粽子。

7号晚23点从南京出发，经宁波到北仑，8号早上6点到达郭巨码头（郭巨侠？），却差点被告知因大雾而暂停发船，幸好雨停雾散，准时8点半坐上了东海神珠号（东海神猪，^_^）开往桃花岛。在桃花岛呆了一天一夜，9号上午又因为大雾轮渡晚点三小时，到达南京的时候已经是10号凌晨1点。

不多说，上照片。（朋友批判说拍的不够大气，我说我不是拍风景的料）

对了，一张有意思的，07年9月某人写在郭巨码头的字：

忘了说，更多照片看 footbig。

设计真的不是孤立的。可能视觉设计算是，但在深度的设计流程中，所有设计都与产品相关的任何行为是一个整体。

做好一个产品的设计，绝不仅仅是依靠设计或产品一个团队的力量，而是整个团队，整个企业。大部分时候，我们在差评一个网站的时候，往往责怪设计师。而此时设计师正躲在角落里哭呢，隐约可以听到：“那不是我干的…”。

我们常常指出某知名网站的一个 Bug，一年没改动。难道他们的设计师都是瞎子么？一方面，不能苛求所能看到的东西能够一步到位。另一方面，也需要理解设计资源的局限性。

所以我现在减少了评论性的文章，或许我在文章中指出的问题，在对方那里早已被列入清单，只是由于各种各样原因被归为“不重要、不紧急”的类别里面去了。而所谓重要、紧急，都是一个相对的概念。对于管理者来说，总存在着先救命再治病的原则，将事情分个轻重缓急。而设计部门的目标，一般仅在于把产品做好（并不断改进）。这忽略了管理原则，虽然最终目标是一致的，但中间没有了节奏。

大部分人处在一个理想的状态，而实际情况是：

• 产品分析会成了工作汇报；
• 方案定了，设计师不鸟你；
• 设计完成了，开发没跟上；
• 开发跟上了，测试没跟上；
• 测试跟上了，执行没跟上；
• 执行跟上了，缺陷才发现；
• 再次产品分析会。

看上去这也是一种迭代，也是不断改进。但这里面很多资源被内耗掉了，更重要的人的问题没有解决。人的问题，就是管理的问题。从设计管理的角度上，设计资源的管理或许是好处理的，但这不仅仅是设计部门的问题，而是更大范围内的整个企业的管理问题。而且这也不仅仅存在于初创或者小型公司。

所以又涉及到执行力问题，超强执行力的团队，只谈战略，执行都可以不屑一顾。而当执行力存在问题的时候，就像是一颗拧的很紧的螺丝，空有再大力也拧不动一丝一厘。

有一本书叫做“电子商务——管理者视角”，我觉得这个副标题起的特别好。任何一个员工，或许都应该学会这种管理者视角。刘润在管理是平衡的艺术中写到：

在一个优秀的人聚集的公司，每个人都从事战略性的思考是非常危险的。16 种不同 MBTI 性格的可能会有 16 个方向，这必将导致公司的方向混乱，资源浪费。所以，有时候我们要甘于思考的战略性（Think Strategically），考虑问题的时候能顾及公司现有的大战略，把自己的工作往战略上靠，才能万众一心，达成目标。